La administración posmoderna se
refiere a antecedentes relativos a nuevos enfoques, escuelas, herramientas,
filosofías, técnicas e incluso paradigmas relativos a la administración. Casi
todas estas palabras son susceptibles de traducir al español, pero lo más probable
es que las encuentre con el nombre con el que aquí aparecen.
Benchmarking es una técnica de
gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que
una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento
adquirido a las características de nuestra propia compañía.
Proceso de comparación y medición
de las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un
representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de
eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir
así las “mejores prácticas de la organización”.
Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Es una técnica utilizada para
medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente
en comparación con algún parámetro de referencia.
Método para el establecimiento de
metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.
Benchmarking es el proceso
continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más
duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T.
Kearns).
Tipos de Benchmarking
§
Interno: parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias
entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser más eficientes
y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa.
§
Competitivo: identifica productos,
servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara
con los propios.
§ Funcional: identificar productos,
servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos
o Finanzas.
§ Genérico: Algunas funciones o
procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de Benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Objetivos
El Benchmarking es un proceso
sistemático a través del que:
Se miden los resultados de otras
organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.
Se determina cómo se consiguen
esos resultados.
Se utiliza esa información como
base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa
Etapas
§ Definir a que se le va a aplicar
el Benchmarking: Determinar los clientes, sus necesidades de información,
definición de los factores críticos de éxito.
§ Formar el equipo de Benchmarking:
formar equipos de acuerdo a la función de las personas involucradas en el
proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo y
capacitarlos.
§ Identificación de los socios del
Benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la investigación,
búsqueda de las mejores prácticas.
§ Recopilación y análisis de la
información: definición de los métodos como entrevistas, encuestas, publicaciones,
archivos, asociaciones. Organizar la información, analizar la información.
§
Aplicación
Alcance de la actividad del benchmarking
El alcance se refiere a la
frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente
forman una de estas tres categorías:
·
Evento que ocurre una sola
vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha de
iniciación y una fecha de terminación. Con frecuencia es un solo proyecto
que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos
de BM.
· Actividad periódica: Algunas
organizaciones hacen análisis como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de acuerdo con un
calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias organizaciones
grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y
servicios en relación con los de sus competidores o las compañías de mejores
prácticas.
·
Actividad continua: La
actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un
evento que se realice una sola vez o que sea periódico, incorporo esa actividad
como una meta de mejoramiento continuo de un gran número de gerentes y
empleados.
Beneficios
del Benchmarking
- Búsqueda del cambio
- Orientación a la acción
- Apertura frente a nuevas ideas
- Concentración en la mejora de las prácticas
- Disciplina
- Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la
participación continua de todos los trabajadores de una organización en la
mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y
servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe
verse reflejada en las actividades que
se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque
tradicional de la calidad solamente
basada en normas, que atribuye
importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los
productos o servicios.
La calidad se define como total
por suponer la plena implicación de todos los miembros de la empresa y de todos
los aspectos relacionados con la organización de ésta. Esto incluye la
implicación de todos los miembros de la empresa en mejorar la calidad continuamente,
por lo que la calidad se intenta obtener en todo lo relacionado a la
organización, no exclusivamente en el producto o servicio.
Pero la Calidad
Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la
primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tardía y los
llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Su interés apunta a una idea
estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente
y a una comunicación continua con
el mercado para el desarrollo de una lealtad y
preferencia de los clientes o usuarios.
Importancia estratégica de la calidad
total
Para ser competitiva a largo plazo
y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con un enfoque
global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados
regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente;
para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el
escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta
estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento
permanente.
El concepto de calidad total ha sido
desarrollado por los Gurúes: Deming, Ishikawa, Crosby y Juran.
Elementos
de un programa de Calidad Total
§
Convencimiento de la necesidad de
adaptarse a los cambios
§
Visión de largo plazo
§
Compromiso total de la Alta Dirección
§
Administración participativa y trabajo
en equipo
§
Mejora continua de todos los procesos
de la empresa
§
Programa de capacitación en todos
los niveles de al empresa
§
Adecuado uso de herramientas
estadísticas en la toma de decisiones.
Para lograr mejores niveles de
calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien
definido y bien ejecutado, que deberá implantarse en todas las operaciones y
todas las actividades de las unidades de trabajo.
Las mejoras deben orientarse a
lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida
y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los
clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado.
Para lograr dichos objetivos, el
proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación,
ejecución y evaluación.
Factores
claves en la Calidad
Total (Deming)
§
Atención al cliente. Tanto al cliente
interno como al externo
§
Dedicación total. Todos los miembros
de la empresa girando en torno a la calidad
§ Evaluación. Establecer puntos de partida, formas de
evaluar procesos y resultados, puntos críticos, indicadores de costos...
§
Apoyo sistemático. Liderar el
proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.
§
Mejora continua. Prevenir e
innovar, anticipar necesidades del cliente, reducción de ciclos.
Requerimientos:
§ Todo integrante de la empresa debe
estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño.
§
Participación creativa y eficaz en
la consecución de los propósitos planteados.
§
Capacitar y entrenar continuamente
en filosofías y técnicas de calidad.
§
Comprender y solucionar problemas
y decisiones que afecten a los clientes.
§
Inmediata respuesta y reducción de
los ciclos en los procesos de trabajo.
§
Diseño de procesos con calidad.
§
Reducción de desperdicios, problemas
y costos.
Herramientas
básicas
K. Ishikawa, estableció siete
herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad:
§
El diagrama causa–efecto. Los
Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y
potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o
simples.
§
Las hojas de verificación y
recopilación de datos. Son impresos con formato de tabla o diagrama, destinadas
a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la
anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta
técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera
lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
§
Histograma. Una representación
gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra
es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical
se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables
§
Diagrama de Pareto. El Principio
de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un
mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. El Diagrama de Pareto o diagrama ABC,
80-20,70-30, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en
un orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite,
pues asignar un orden de prioridades.
§ Estratificación. Conformación en
estratos (grupos verticales) bien diferenciados de acuerdo a criterios establecidos
y reconocidos, que ayudan a estudiar la composición de un entorno
§ Diagrama de dispersión. forma mas
sencilla de definir si existe o no una relación causa efecto entre dos
variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta
al mismo tiempo con la otra.
§
Gráficas de control. Se utilizan
para detectar si un proceso es estadístico estable. Las gráficas del control
distinguen entre las variaciones eso espera normalmente de las causas debidas
de proceso de la ocasión o del campo común ese en un cierto plazo el cambio
debido a las causas asignables o especiales
Principios de Deming
·
Crear constancia en el propósito
de mejorar el producto y el servicio
·
Adaptar la nueva filosofía (de administración)
· No depender más de la inspección
masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento)
·
Terminar con los contratos de
compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores)
·
Mejora continua y por siempre del
sistema de producción y servicios
·
Instituir la capacitación en el trabajo
·
Instituir el liderazgo
·
Desterrar el temor (lograr clima
de confianza)
·
Derribar barreras existentes entre
las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente)
·
Eliminación de slogan,
exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias)
·
Eliminación de cuotas numéricas (para
evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad)
·
Derribar barreras que impiden el
orgullo de hacer bien el trabajo
·
Instituir un programa riguroso de
educación y reentrenamiento
·
Tomar medidas para lograr la
transformación (compromiso de la Alta Dirección ).
La filosofía de la calidad total
tiene una visión a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo
el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad
total debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el
Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de
trabajo.
Ciclo Shewhart
(P:H:V:A)=Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar)
§
Planificar: visión de futuro,
compromiso gerencial actual y futuro....
§
Hacer: conocer los procesos,
rediseñarlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
§
Verificar: detección de los puntos
fuera de los límites prefijados y correcciones
§ Actuar: acción participativa y
trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como
al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administración de la Calidad Total
§
Enfoque de sistemas
§
Herramientas de la Administración de
Calidad Total
§
Dirigida al cliente
§
Compromiso de la Dirección
§
Participación de empleados
Empowerment es una herramienta de
la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como
en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que
llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Empowerment significa crear un
ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad.
Esto genera un involucramiento por
parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad para tomar decisiones y entregarla
a trabajadores y equipos.
Empowerment quiere decir potenciación
o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Empleados, administrativos o
equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus
acciones y tareas.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
·
Responsabilidad por áreas o rendimientos
designados.
·
Control sobre los recursos, sistemas,
métodos, equipos.
·
Control sobre las condiciones del
trabajo.
·
Autoridad (dentro de los límites
definidos) para actuar en nombre de la empresa.
·
Nuevo esquema de evolución por
logros.
El objetivo:
Aumentar la eficacia de la
organización mediante la cesión del poder para tomar decisiones al primer nivel
en el que existe cualificación para ello, o sea, facultar. Así, los trabajadores
tienen influencia y poder de decisión sobre su trabajo sin necesidad de
requerir constante permiso para actuar. Eso, no obstante, no implica una
pérdida de autoridad del superior.
Fundamento
Según Koontz y Weichrich, la cosa
funciona así:
§
Poder =Responsabilidad (P=R)
§
Si Poder>Responsabilidad
(P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a
quien no se hace responsable pos sus acciones.
§
Si Responsabilidad>Poder
(R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder
necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.
§
Características:
§
Los trabajadores se sienten responsables
no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione mejor
§
El individuo se transforma en un
agente activo de solución de sus problemas.
§
El trabajador toma decisiones en
lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
§
Las organizaciones se diseñan y rediseñan
para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
§
Definir los elementos claves de
cada trabajo.
§
Establecer y revisar periódicamente
los indicadores.
§
Describir claramente los objetivos
y resultados esperados.
§
Potenciar, enseñar, retroalimentar.
Resultados:
§
Mejora el desempeño de los equipos
de trabajo
§
Genera mayor nivel de
productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos
§
Incrementa la satisfacción de los
clientes
§
Se logra un mejor desempeño frente
a la competencia.
§
Trata de corregir excesiva
centralización de los poderes en las empresas
§
Promueve la colaboración y
participación activa de los integrantes de la
empresa.
§
Potencia el trabajo en equipo y la
toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa
§
Favorece la rápida toma de decisiones
§
Involucra al personal para ofrecer
calidad al cliente
§
Mejora los servicios
§
Faculta al empleado para tomar decisiones
§
Motiva al personal a sentirse
tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrollando una actitud de
Empowerment:
§
De los errores se aprende
§
Las personas son personas. Tienen
autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser responsables
§
La delegación exitosa. Establezca
misiones y confíe
§
Redefina su poder. Establezca una
mezcla de: competencia, empatía, jerarquía, etc.
§
Lidere: monitoree, oriente, decida,
guíe, refuerce.
Forma de reorganización o
reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría
de los sistemas de trabajo, el rediseño
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de
personal para mantener la competitividad.
Las empresas para sobrevivir y
competir en este mercado y superar la creciente reducción de sus márgenes de
utilidad, se han visto precisadas a recurrir a muchas estrategias de salvación,
optando a las fusiones, alianzas estratégicas, cierres, reducciones, reestructuraciones,
innovación de maquinaria y equipo, outsourcing (Tercerización de
servicios), la reconfiguración de los puestos de trabajo, cambio en los
perfiles de cargo, eliminación de niveles jerárquicos excesivos y
finalmente como alternativa implantar la aplicación del downsizing
(Reducción de la estructura y costes de personal), que inevitablemente conllevará
a la reducción de personal.
En sentido estricto significa una
reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas
al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
Tipos
de downsizing
§
Reactivo: se responde al cambio, a
veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de
esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo
por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente
y clima laboral inadecuado, daños
son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
§
Proactivo: es un proceso de
anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de
opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios
estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing
estratégico:
§
Utilización de un marco
sistemático de trabajo y una metodología adecuada.
§
Determinación acerca de si el
downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.
§
Definición del marco y condiciones
en las que se va a llevar a cabo el downsizing.
§
Establecimiento de las herramientas
que se emplearán.
§
Desarrollo de un plan de administración
del cambio.
§
Definición de un plan para mantener y mejorar el
desempeño durante y después del
downsizing.
§
Considerar a quienes afectará el
proceso de downsizing.
§
Determinar la profundidad del
ajuste y el tiempo disponible para ello.
§
Determinación de los puestos y
tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
Ventajas:
- Disminución de costos al reducir algunos
departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.
- Organizaciones más flexibles y ligeras.
Conceptos
Relacionados
Resizing: Volver a dimensionar o
medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing
que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo
parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: “medición correcta”,
es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente
logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación
e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de
las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
Principios básicos del
Rightsizing:
§
Analizar y eliminar toda actividad,
proceso o área que no agregue valor
§
Reducir los procesos, haciéndolos
más cortos, simples y productivos.
Promueve la descentralización de
las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero
ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso
por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de
una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades
y nuevas formas o herramientas de la administración.
En el entorno empresarial y
personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante
el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso
buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus
propios recursos y habilidades.
El Coaching Empresarial es una
nueva disciplina inspirada en los grandes coach deportivos que es llevada al
ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y
producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.
Es una formación individualizada.
Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que
muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y
que son valiosos para las propias empresas.
A través de este modo de ser y
hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus
puestos. No sólo se benefician los empleados de ellos, sino también las
empresas».
La figura del coach proviene del
mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo
que recomienda lo que hay que
hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación.
Marca la estrategia a seguir y la
táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean
ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una
especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de
más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para
los directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades
y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa.
El coaching es una metodología
moderna.
Nos acerca al logro de nuestros
objetivos permitiendo desarrollarnos personal y profesionalmente.
Es un conjunto de competencias que
te ayudan a pensar de forma diferente a como lo haces habitualmente, a mejorar
tu forma de comunicarte y a profundizar sobre ti mismo.
El coaching es el arte de trabajar
con los demás para que obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su forma
de hacer las cosas. Genera nuevas posibilidades de acción y permite la
obtención de resultados extraordinarios.
Otra definición propone el
Coaching como una alianza entre coach personal o life Coach y cliente, un
acuerdo entre ambas partes, a través del cual se establecen los objetivos a
alcanzar, la forma de llevar adelante el programa de ejecución, la agenda de
trabajo y la evaluación de los resultados que el cliente va alcanzando. Puede
realizar mediante contacto directo, al teléfono y/o por e-mail.
El coaching es mucho más que una
herramienta para la gestión, es un modo de ser y de hacer las cosas de manera
cotidiana, lo que lo convierte en una herramienta eficaz en la gestión de
empresas y de valor incalculable en el desarrollo personal para obtener metas
tanto personales como profesionales.
Diferencia entre coach y consultor
El coach ofrece un servicio
personalizado llamado coaching, que
además de ayudar a aclarar ideas de
negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles
y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro
de un trato humano y un trabajo psicológico importante.
El consultor posee una connotación
más corporativa y básicamente apunta a establece
las pautas de lo que se debe hacer ,
pero no hay , necesariamente , un ningún tipo de motivación ni de ayuda
personal para quien recibe el servicio.
Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar.
Metodología del Coaching (John Seidler)
§
Pre coaching: toma de contacto con
la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los
objetivos.
§
Coaching: reuniones estructuradas
del participante con el consultor para explorar la situación actual, para
detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los
objetivos, y más adelante se lleva a cabo una planificación, un lanzamiento y
una validación de las acciones.
§
Seguimiento, el consultor
comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras
conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno
Los ejecutivos, en tanto líderes,
saben que tienen que entrenar y asesorar
(Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning
of Empowerment", establecen seis etapas para lograr la sinergia adecuada
en los equipos de trabajo:
·
Explicar el propósito y la
importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona.
·
Explicar los procesos y las técnicas
que las personas deberían usar.
·
Mostrar a la persona cómo se hace.
·
Observar mientras las personas practican
el proceso.
·
Proveer retroalimentación
inmediata y específica, ya sea para corregir errores o reforzar éxitos.
·
Expresar confianza en la habilidad
de la persona para ser exitosa.
El coach ha de ser un profesional
en el mundo de la empresa y con
experiencia demostrada.
Debe poseer la necesaria empatía
para establecer una relación de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo
común.
El coach , junto al participante
debe debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.
Desde el punto de vista personal,
crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de
satisfacción personal.
BALANCED SCORECARD
El concepto de cuadro de mando integral
CMI (Balanced Scorecard – BSC) Es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores
una mirada global al funcionamiento y presentación de la empresa o del negocio.
Es una herramienta que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos
por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
En un entorno empresarial
globalizado, competitivo y condicionado por constantes innovaciones
tecnológicas las decisiones y procesos de negocio deben poder adaptarse a un
contexto dinámico y en continuo cambio.
Los modelos de gestión
tradicionales, demasiado encorsetados en rígidos procesos presupuestarios y
orientados en políticas frecuentemente continuistas, muestran serias dificultades
para gestionar una cultura adaptativa al cambio.
La experiencia nos demuestra como
los procesos de presupuestación responden, frecuentemente, a una dinámica de
negociación de mínimos, poco flexibles y abiertos a nuevas iniciativas y
oportunidades de mercado.
El Balanced Scorecard mas allá de
pretender ser sólo un sistema de medición mejorado, ofrece el marco
metodológico para ejecutar las líneas y ejes estratégicos de la organización,
en torno a los cuales se definen y giran los objetivos estratégicos, en un
proceso continuo de retroalimentación y aprendizaje, lo que proporciona los
elementos necesarios para reaccionar proactivamente ante los nuevos retos estratégicos.
Según Kaplan y Norton, el BSC es
la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
Según el libro "The Balanced
ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School
Press, Boston, 1996:
El BSC es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas
de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño
futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de
la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan
en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas
más bien que en gerencial la última línea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
Un buen Balanced Scocerard debe
"contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una
lista de indicadores de cualquier índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan
y Norton):
§
Cadena de relaciones de causa
efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos
y su logro mediante indicadores de desempeño
§
Enlace a los resultados
financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición
sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del
valor creado por el negocio para sus accionistas.
§
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores
que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que
se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden
el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo.
El propósito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
§
Mediciones que Generen e Impulsen
el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y
acelerado cambio.
§
Alineación de Iniciativas o
Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la
empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
§
Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El
BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton).
Modelo de las 4 fases
Fase 1: Concepto estratégico:
incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica,
cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y
Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de
valor.
Fase 3: Vectores, metas e
iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas
estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación
y Sistematización: incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con
BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y
objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El
Balanced Scorecard en Perspectiva:
Perspectiva
Estratégica:. El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se
determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y
estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros
resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer
los requerimientos financieros y los de clientes. Es un instrumento para
expresar la estrategia.
Perspectiva
del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva
financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista.
Esto
requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura
típica de la perspectiva financiera
incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado,
Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las
Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Perspectiva
de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en
gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de
valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto
por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos
resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes,
Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente,
esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o
modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán
los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los
indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u organización.
Perspectiva de Aprendizaje
Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la
disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio.
No hay comentarios:
Publicar un comentario