T2A TEORIA ADMINISTRATIVA DE HENRY FAYOL.

Admirador de Taylor, contribuyo con la teoría general administrativa, la cual fundamentó en las capacidades que constituyen el valor personal de las empresas, habla de las capacidades técnicas, comercial, financiera y administrativa.

Nos habla de que cada empresa tiene grupos de operaciones o áreas funcionales, esta se distinguen por capacidad que puede ser de tipo administrativa, comercial, financiera y la técnica; estas a su vez se basan en cualidades y conocimientos, que son:

Físicas: Salud.

Intelectuales: Es la habilidad de comprender y aprender.

Morales: Energía y valor para aceptar responsabilidad.

General: Conocimientos diversos de cultura variada.

Especiales: Conocimientos Técnicos.

Experiencia: Conocimiento adquirido derivado de la práctica.

Henry Fayol es considerado como el fundador de la escuela clásica de la administración porque fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración.

Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada.

APORTACIONES DE FAYOL A LA ADMINISTRACION

·  Universalidad de la administración: Demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones sociales: hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración.

·    Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la empresa: Financiera: Se encarga del uso del capital. Técnica: Se encarga de la producción. Comercial: Se encarga de la compraventa. Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado. Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos. Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos.

·     Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo. Esta son: Previsión: Examinar el futuro. Organización: Formular estructura. Dirección: Hacer funcionar los planes. Coordinación: Armonizar la información. Control: verificar los resultados.

PRINCIPIOS DE FAYOL

·        División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.

·      Autoridad: Los Gerentes deben dar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los Gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal, por ejemplo, la experiencia pertinente.

·      Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. La disciplina es el resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización.

·      Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Si un empleado depende de más de un jefe se presentan conflictos en las instrucciones y confusión con la autoridad.

·    Unidad de dirección: Las operaciones de la organización, con el mismo objetivo, deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.

·        Subordinación del interés al bien común: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización interna.

·        Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

·   Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza. Al aumentar su papel en ella se descentraliza. Los gerentes  deben cargar con la responsabilidad última, pero al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente.

·     Jerarquía: Las líneas de autoridad de una organización, representadas por casillas y líneas bien definidas en el organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.

·      Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados de ellas.

·        Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

·   Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.

·        Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar los planes, aún cuando se puedan presentar algunos errores.

·   Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Los pequeños detalles pueden alentar el espíritu. Por ejemplo usar la comunicación oral en vez de la escrita formalmente.

Existen unas condiciones de trabajo, salariales y de calidad laboral, destacables  respecto a las empresas, que se manifiestan en un buen nivel de  conformidad de los trabajadores. Sin embargo se detectan  importantes índices de absentismo laboral, de bajo rendimiento y  mala calidad de los productos.

Investigaciones recientes, realizadas por la Dirección de algunas empresas, concluyen que cuando se mejoran las condiciones de trabajo se  mejora la productividad.

Los postulados iniciales de la investigación encajaban directamente en las formulaciones de Taylor: mejoras materiales supondrían mejoras en la productividad.

Todas estas consideraciones llevan a formular el denominado efecto Hawthorne “los individuos reaccionan positivamente al hecho que se ocupen de ellos para mejorar su situación, sobre todo cuando tienen una posición débil en la empresa"  (Bernoux). Pero este efecto no es generalizable  ni durable ya que cesaría una vez cesada la experiencia.

LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES Y MOTIVACIONES

Las carencias detectadas en las anteriores corrientes inspiran  modificaciones teóricas en las disciplinas dedicadas al estudio de las dinámicas organizacionales. Tal es el caso de los teóricos de las " necesidades", que mediante este concepto pretenden atender aspectos que había dejado de lado la organización tayloriana.

Abraham H. Maslow aparece como el teórico más destacado de esta corriente. Maslow considera que la necesidad surge en la existencia de las personas como producto psicológico, instintivo,  social y cultural. Desde que nace el individuo manifiesta necesidades  relacionadas con necesidades orgánicas.

Estas necesidades engendran las motivaciones que inducen al individuo a actuar. Maslow jerarquiza  estas necesidades según una pirámide y considera que las  necesidades superiores no se manifiestan hasta que las inferiores  no están satisfechas. El orden establecido por Maslow sitúa en la base de la pirámide las necesidades orgánicas, a las que le siguen las  necesidades de seguridad, las de pertenencia, las de estima y las de realización de sí mismo.

Para Maslow, las necesidades primeras, las de tipo orgánico, estarían satisfechas en los países desarrollados. Esto se constata en que en estos países "las reivindicaciones salariales ceden lugar  progresivamente a otras, relacionadas con la seguridad en el trabajo, seguridad en el empleo. Lo cual es la prueba, según  Maslow, que hay un pasaje de un nivel al otro.

La siguiente necesidad, la de pertenencia, tiene relación con la solidaridad e identificación de clase. Esta identificación refuerza  la solidaridad del grupo en el trabajo. Por contra, Maslow considera  que el deseo de identificación con otro grupo social produce la  promoción. De acuerdo con estos postulados, en la teoría de Maslow el  fenómeno de las clases sociales será analizado fundamentalmente en  términos de pertenencia e identificación.

El cuarto nivel de necesidades engloba las necesidades de estima. Este nivel divide en dos componentes: individual (estima de sí mismo) y  social (prestigio). La estima de sí mismo, en el trabajo, se desarrolla cada vez con más dificultad debido a la división del trabajo y, en particular, a la división de tareas. Reestructurándolas, haciéndolas más ricas y amplias, en grupos autónomos, se satisface  entonces una necesidad elevada de la pirámide, se permite a los individuos desarrollarse en el trabajo.

En cuanto a la componente social, el prestigio, sin que por ello deba ser descuidada, juega en el  mundo del trabajo un rol menos importante. En efecto, el éxito técnico es menos fácil en un universo de trabajo muy parcializado   y   técnicamente   muy     determinado.  

La   importancia   de        la  destreza    de     los operarios ha disminuido, y son cada vez menos juzgados por su éxito técnico y cada vez más por factores extra profesionales, relacionados con el nivel de formación, los títulos, etc." (Bernoux).

OTROS ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES

Otros autores, situados desde la óptica de la escuela de las motivaciones, han realizado sus aportaciones a la ideología del Management organizacional. Tal es el caso de Douglas Mc Gregor quién concluye que "los resultados de la formación dependen mucho más de  la concepción que la dirección tiene de la tarea de dirigente: los dirigentes formados cambian su mentalidad y su comportamiento  no en función del contenido de la formación sino por lo que ellos saben de la política de la dirección y que resalta a través de los programas”.

Luego esta política es esencialmente una función de un conjunto de hipótesis sobre la naturaleza humana y sobre los comportamientos individuales que se desprenden (Bernoux). Esta constatación de Mc Gregor se concreta en lo que denominó la Teoría X; dicho en palabras del autor, "la visión tradicional acerca de la dirección y el control".

La Teoría X se compone de tres supuestos o hipótesis:

·        Al individuo corriente no le gusta trabajar y lo evitará siempre que pueda.

·        Debido a ese rasgo humano, si se quiere obtener de la  gente un esfuerzo adecuado en orden a la consecución de unos objetivos de la organización, hay que obligarla, controlarla, dirigirla y amenazarla con castigos.

·   El ser humano corriente prefiere ser dirigido, procura eludir toda responsabilidad, tiene relativamente poca  ambición y desea por encima de todo la seguridad" (Clutterbuck D. y Clainer)

A la Teoría X, Mc Gregor contrapone la Teoría Y, cuyos contenidos la sitúan en el extremo opuesto de aquella. La Teoría Y es en realidad una conceptualización de Mc Gregor sobre un cambio en la "visión tradicional acerca de la dirección y el control" que permitirían mejorar las relaciones con los trabajadores y mejorarían el grado de cooperación entre ellos.

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